2018年工作指导思想：全面学习贯彻党的十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实集团2018年度工作会议精神，加强党对国有企业的全面领导;坚持创新创效创优、提质提效提速工作总要求，围绕“传统建筑施工主业做精，新型产业做大做强”的发展目标，开启公司新一轮快速优质发展征程。

　　一、持续党建创新，在领航护航上发挥优势

　　(一)深刻领会新思想学以致用。习近平新时代中国特色社会主义思想是党的十九大精神的灵魂和主线，深入学习宣传贯彻党的十九大精神，重中之重就是要学习好、领会好、落实好习近平新时代中国特色社会主义思想。公司各级领导干部要在巩固前期学习成果的基础上，立足学懂弄通做实，继续深化学习理解，切实把习近平新时代中国特色社会主义思想融入血液、铸入灵魂、化为行动。全体党员要通过重温党的十九大报告和党章，深刻领会习近平新时代中国特色社会主义思想的历史地位和丰富内涵，搞清楚、弄明白“八个明确”主要内容和“十四个坚持”基本方略，不断解放思想、坚定信念、振奋精神。全司上下要把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想与科学运用马克思主义基本原理结合起来，与学习贯彻党的十九大精神结合起来，与深刻理解党中央治国理政新部署、管党治党新要求结合起来，与贯彻集团和公司的各项决策部署结合起来，掌握和运用贯穿其中的立场观点方法，切实做到学而信、学而用、学而行。

　　(二)准确把握新时代核心引领。充分发挥党组织的领导核心作用，是新时代下国有企业的重大特色和独特优势，不管国有企业体制机制怎么变，党组织的领导核心作用不能变，发挥党组织的主体责任不能变。要着力打造“学习型、创新型、效能型、务实型、廉洁型”领导集体，充分发挥各级领导班子的“头雁效应”。要始终坚持党委研究讨论作为决策重大问题的前置程序，形成党组织与公司治理结构职责明确、有机融合、运转协调的领导体制和运行机制，确保党组织在涉及企业改革发展全局的重大决策、重要人事任免以及职工群众切身利益的重大问题时要有声音，在发挥选人用人主导作用时要有身价，在履行党章赋予的保证监督作用时要有身影。各级党组织要坚持推进“两学一做”学习教育常态化制度化，扎实开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，全面落实基层党支部“五化”建设标准，有效加强基层党建基本组织、基本队伍、基本制度“三基建设”，使党组织的领导核心作用组织化、制度化、具体化。

　　(三)持之以恒转作风永葆本色。全面从严治党必须持之以恒、毫不动摇。要切实以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，紧紧围绕维护党中央权威和集中统一领导，认真履行全面从严治党主体责任和监督责任，不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“四个服从”，以思想上的警醒、政治上的坚定、行动上的自觉推动全面从严治党向纵深发展。要按照《准则》《条例》和《中央八项规定实施细则》的要求，持续性加强各级领导干部的党性教育、宗旨教育、警示教育，从灵魂深处拧紧螺栓，不触底线，不越红线，始终保持对纪律规矩的敬畏之心，老实做人、干净做事，永葆清正廉洁的政治本色。

　　(四)文化汇聚正能量营造氛围。要根据集团发展的新目标和新愿景，进一步突出企业文化建设，大力开展制度文化、质量文化、安全文化、廉洁文化等体系建设，培育和打造与集团高度统一又具有湖南一建特色的企业文化体系，使企业文化渗透到企业管理的各个环节，最大限度地调动广大员工的积极性。新闻宣传工作要突出政治敏锐性，自觉维护中央权威，坚持以弘扬主旋律、传播正能量、讲好正面故事、发出好声音为基调，充分发挥喉舌作用，为公司改革发展、凝聚人心、激发干劲，增强干部职工的幸福感、归属感、自豪感、认同感。要全面加强综治维稳工作，切实维护当前和谐稳定的良好发展局面，最大限度地调动各方面积极性，为构建和谐一建、幸福一建发挥作用。

　　(五)坚持党建带群团创新载体。公司各级群团组织要切实找准新时代下群团工作的特点，根据企业改革发展需要和职工需求，积极组织策划开展丰富多彩职工文化活动，继续加强民主管理、职工之家建设，广泛开展劳动竞赛、技术创新、技能比武，深入推进“团旗插遍主战场”活动，全力打造“青”字品牌，着力打造“有理想、有本领、有担当”的一流职工队伍，充分发挥好工会组织的桥梁纽带作用与共青团组织的生力军作用。

　　二、倾力扶贫攻坚，全面完成易地搬迁建设任务

　　一是确保资源投入到位。认真落实易地扶贫建设工作要求，公司领导班子成员要亲自挂帅，部门要联动，确保人力、物力、财力投入，确保项目党、群、团组织的领导力和战斗力，确保各类资源的充足投入。

　　二是确保项目管控到位。严格落实公司管理体系，紧扣工程质量、安全生产、材料采购、资金管理、劳务工资等关键环节抓好制度落地;切实加强专项审计、中间审计，实现项目管控风险关口前移;推进BIM新技术应用，充分发挥各类新科技在易地扶贫搬迁项目的作用。

　　三是确保部门服务到位。坚持落实易地扶贫搬迁“八项机制”，主动协调，齐抓共管，充分发挥部门职能，核心专业提前介入;积极与地方政府协同协力协助，以易地扶贫建设开展二次经营，进一步做实经营业绩，扩大市场版图。

　　三、调整经营格局，在营运模式上力求突破

　　(一)加快推行多种经营模式。结合公司现状、建筑行业态势，加快推进经营模式转变，实现“四出”：出模式、出品牌、出团队、出效益。主要推行六种经营模式：一是多元化的股份制模式。这种股份制不是唯一的，而是要引进社会资源等多种形式入股;二是驻点和经营城市的模式。公司和地方政府不再是单个项目的合作，而是采取一揽子的合作，通过这一模式，深化地企合作，根据公司目前所占有资源和基础管理情况，省内(永州、怀化、湘西)、贵州(凯里、赤水、遵义)作为公司驻点经营第一方阵城市，其次为张家界、郴州、益阳、湘潭、长沙、株洲。湖南一核三极四带多点战略，将形成新的战略支点，除关注长株潭外，还要关注岳阳、郴州、怀化增长极以及京广、沪昆、张吉怀经济带;三是全员参与的经营模式。要改变思维模式，明确奖励措施，鼓励员工多联系引入项目;四是充分发挥战略经营模式;五是抓好优势经营(引资经营、EPC、EPC+F经营)、二次经营、热点经营(PPP模式)等方式;六是现代服务模式。拓宽项目策划、工程咨询、设计管理、采购管理、项目管理、运营维护等业务模式。

　　(二)加快提升自主经营能力。现阶段，要合理聚拢资源，集中发力，提高资源利用效率，把有限的人、财、物资源集中在自主承揽建设大体量、高品质的项目上;要不断强化现有收益项目和开拓新市场，实施新的成长战略，通过加强对在建项目的管理和二次经营，同时建设新的市场渠道、培植新的经济增长点，有效促进团队和品牌提升;要破除思想观念僵化、资源瓶颈制约、管理体系不完善等横亘在前的障碍，不断增强自主经营的资源保障，强化自身造血功能，培养自主经营能力，实现人才队伍、项目管理、市场开拓全面提升;要总结好现有项目的经营管理经验，研究建立项目经营管理体系和激励约束机制，提高创效能力。

　　(三)加快推进投融资项目落地。投资方面：一是通过投资带动建设。积极发挥公司资源资金方面的优势，采取EPC+F、引资带建等模式，解决项目资本金，来承接更多项目;二是通过投资加速公司转型。以赤水凤凰山旅游项目为契机，实现公司在投、建、管、营方面的转型，成为试验、试点、示范的先行者;三是通过投资延伸公司产业链条。利用公司与合作伙伴及政府的良好关系，拓展公司上下游产业链条，例如沙石企业、钢贸企业、混凝土搅拌站、以及地产、商业开发等企业的投资。融资方面：一是加强与各银行间的密切合作，扩大银行对公司的授信额度，填充公司的备用资金，并及时掌握银行资金信息动向;二是推进公司外部评级事宜，拓展并丰富公司的融资渠道和品种，组建公司的资金池，为公司以后的发展打下坚实的基础;三是加快实施“内引外联”措施，首先加强内部合作方的联系，引导合作利用自身优势对项目进行融资。其次采取服务外包的模式，引入外部有资金优势的资金方进行项目外包，从工程费用里面给予资金方一定的让利措施，从而减少公司的资金压力。

　　四、优化产业结构，在经营能力上力求突破

　　(一)着力推进由项目合作向“六大战略合作”转变。在政府严控债务风险、央企加强PPP业务风控背景下，按集团战略部署，由传统的单一项目合作，向 “六大战略合作”转变，大力实施产业链合作、市场合作、研发合作产业联盟，与战略合作伙伴共享互补性资源，形成合力优势，共同开拓投资经营项目、大型跨专业项目、新兴建设领域项目，构建“共赢共享”的经营格局，延伸产业链。通过实施“六大战略合作”，强化品牌项目经营，努力承揽“高大精尖”项目，依托该类型项目强品牌、强业绩、强技术。

　　(二)着力推进由施工总承包向工程总承包转变。未来建筑企业在市场中的激烈竞争很大程度上是工程总承包模式的竞争。要充分发挥好近年在建筑工程施工总承包中积累的优势和经验，加快资质升级，重点开展以EPC为主的工程总承包，围绕新型城镇化、重大基础设施等建设领域，承接高品质项目，利用PPP、建筑工业化等新模式实现更大的突破，下大力改进和提升公司在省内和整个行业的排名，推动房建主业做强实力，提升效益。加快推进设计与施工融合发展，依托与外部设计院形成战略合作联盟，逐步推动企业形成投资、工程总承包“二位一体”发展。

　　(三)着力推进由单一版块向多专业板块转变。加大内部整合力度，力争在市政、水利水电、环保等专业项目的承接上取得突破。持续关注智慧城市、地下综合管廊、黑臭水治理、海绵城市、棚户区改造、保障房等行业领域的经营。加快发展附加值高的产业链上下游环节，切实增强技术实力、培育核心优势、扩大业务规模，培育一批具有较强施工能力的专业化队伍。

　　(四)着力推进由施工劳务向劳务企业转变。建筑施工劳务资质审批的取消推动劳务企业的转型发展。必须积极应对形势变化，加快做实劳务公司，培养壮大自有技术工人队伍。由公司二级机构筛选推荐一批优秀的劳务班组，经公司评审合格的劳务班组作为公司长期合作对象，建立劳动关系，作为公司自有建筑工人，纳入劳务公司管理，满足目标管理项目和重点项目建设需要，并作为公司扩张规模的支撑点。分公司应与一定数量的作业企业建立长期合作关系，满足所辖项目用工需要。

　　五、推进改革创新，在增添企业活力上力求突破

　　(一)调整优化公司组织架构。为理清部门职能、完善决策流程，对公司组织架构进行调整。投资公司与投融资事业部分立，投融资事业部负责融资管理、制度建设和宏观指导，投资公司集中力量进行投资业务的具体实施。为强化法务职能，加强审计和监察工作的对接，将法律合规部与纪检监察审计部分设。为强化市场经营部营销职能，将市场经营部更名为市场营销部。为强化项目管理主体责任，设立项目管理公司。

　　(二)激活二级机构发展动力。今年要在适当时机组建混合所有制子公司，推行骨干员工持股，激发分支机构及员工干事创业的热情，强化主人翁意识。出台《二级机构经营管理业绩考核办法》，对二级机构的市场营销、过程管理、团队建设情况进行年度动态考核，发挥考核指挥棒作用，传递业绩压力，引导二级机构积极创市场、强管理、塑品牌。

　　(三)推进完成重组分立工作。按照分立方案要求，完成股份转让、资质分立、增资及注册地迁移，积极主动与政府部门沟通汇报，加强与集团有关部门联系，稳步有序推进注册地迁移，为今年的业务承接创造良好的政府环境。注册资本金要增至8亿元，通过现金注资以及人民路土地及房产注资，逐步做实、做大净资产，增强公司融资能力、市场竞标能力，降低资产负债率。

　　六、强化资源管理，在队伍建设上力求突破

　　(一)进一步扩大人才队伍。通过不断强化内外培训，打造公司人才高地，建立湖南一建的“黄埔军校”，同时多管齐下，采取岗位练兵、签订师徒合同等办法，坚持过程培养、岗位实践锻炼;立足项目一线，以项目为载体，广泛开展技术比武，注重传、帮、带，完善导师带徒制，营造有利于技术人才成长的良好氛围;加大外聘成熟人才力度，放开条件，引进分公司、项目部成熟管理团队和优秀人才，招收211、985等重点院校生，切实壮大人才队伍;制定《员工手册》，让新进员工加深对公司文化、企业制度的认同感，增强他们的归属感;根据员工学历、专业、个性等差异，因地制宜，制定员工职业发展规划，为员工实现职业梦想搭建平台。

　　(二)进一步优化人才结构。修改《公司薪酬管理制度》《委派员工薪酬福利待遇的方案》等，从不同的序列建立细化措施，从待遇、成长平台、上升通道等方面给予保障;进一步鼓励和要求员工考证，规定符合条件的员工限时考取中高级职称及一级建造师注册证，提高证件津贴补助标准，加大对考证员工培训力度，提高各类执业(职业)考试通过率;加大各管理岗位的竞聘上岗力度，增强员工的紧迫感，建立“能进、能出、能上、能下”的长效机制;加大公司机关、分公司、项目部人才的流动;完善技术人才激励机制，出台技术人才职业发展指导意见，

　　(三)进一步完善绩效考核。认真总结、分析绩效考核运行经验，取长补短，并重新对公司的岗位体系进行价值评估，按照公平原则(内部公平、外部公平、自我公平)对绩效考核管理办法进行调整。通过完善、优化和改进绩效考核办法，将考核结果与部门和员工的利益切实挂钩，将工作指标分解到每一位员工身上，形成“公司+部门+员工”相互联动的考核模式。建立“千斤重担千人挑，人人头上有指标”工作机制，同时吸引、留住符合企业需求条件的优秀员工，激励员工达到高工作绩效。

　　七、强化基础管理，在管控能力上力求突破

　　(一)切实推行“创全优工程”。一是要大力推进工程创全优，加大创优项目培育力度，选择有符合创优基本条件的项目进行重点培育，确保2018年有实质性突破;二是进一步落实责任，每一个创优目标管理项目都必须明确组织架构、责任领导、单位，细化职责、分解目标，打造一批标杆性示范工程，展示企业形象，促进公司项目管理水平提升。

　　(二)切实加强信息化建设。一是要加快建设集中采购平台，逐步实现大宗物资、材料的集中采购、配送，在易地扶贫项目率先运用;二是要加快智慧工地建设，实现信息技术与建筑工程施工现场管理深度融合，提升施工现场现代化管理水平;三是要在扶贫项目、公司重点项目建立项目监控系统，项目监控系统接入分公司、公司，达到项目的网上过程监控和预警;四是组织OA系统全面培训，在公司、分公司、重点项目全面运行，实现无纸化办公;五是要实现在其视频会议系统在分公司全覆盖;六是建立档案信息化系统，加强档案信息化建设的规范化管理，加快档案信息化建设步伐。

　　(三)切实推进管理标准化建设。按照“工程管理标准化、施工操作精细化、管理手段信息化”的要求，推动“二三四五六”项目综合管理在公司全面落地，不断提升项目管理水平。一是切实抓好项目标准化建设。不断完善创新标准化产品内容，扎实落实《项目管理标准化手册》的要求，严格执行“五个标准化”，检查与考核并行，切实推动项目施工现场标准化的有效实施;二是抓好项目安全质量。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管、失职追责”的要求，严格落实各级安全生产主体责任，落实领导带班制度，深入开展安全事故防控专项行动，实行重大事故隐患“一单四制”，切实堵塞安全漏洞，有效防范和坚决遏制一般以上安全事故的发生;三是完善分包管理考核制度，加强分包工程进度、质量、安全、成本和其他方面的监督，规范分包单位的行为;四是采取项目管理人员考核与绩效工资挂钩，项目团队过程验收、最终验收考核情况与工资挂钩等手段强化工程管理，加大项目竣工验收备案移交管理力度;五是切实抓好对关键管理岗位人员“人证不符”的清理，落实好人员到位情况;六是确保农民工工资按时足额发放，切实保障劳动权益。

　　(四)切实防范PPP项目风险。在宏观上，要在准确把握地方财力的“红线”、项目合规的“底线”、项目公共属性的“界线”基础上稳健进入;微观上，在综合研判投资收益能否覆盖资金成本、施工收益能否达到预期目标、投入与收益能否匹配、合作单位尽职调查能否满足需求、融资方案能否落地、增信担保并表能否承受等重要条件基础上，决定是否承揽及如何实施。对实施的PPP项目，要提前介入SPV并表风险的分析研判，通过科学设计股权结构、融资结构、风险回报分担机制、投资合作协议和SPV章程的核心条款，在不违背192号文和会计准则的前提下，尽量将项目公司债务对公司资产负债率的影响降到最低。

　　(五)切实管控项目税收风险。一是严格执行国家和公司关于“营改增”的各项规定。要按国家财税政策和集团总公司“营改增”以来的各项要求，实行“模拟税务局管理”;二是督促各级单位按公司核算办法及补充规定进行增值税核算，准确上报纳税信息表及相关税务资料;三是强化项目税务指导和督查，确保项目营改增后的进项抵扣和纳税申报到位;四是加强对项目层级的税务政策及公司管理规定的宣贯和业务培训;五是加强公司税务管理，化解“营改增”实施后显现的税务风险。要根据业务需要全面梳理、修订和完善“营改增”以来公司制定的各项管理办法、规定和办税流程，严格执行。

　　(六)切实处理法务遗留问题。加强普法教育和培训，重点与PPP项目政策、法律、法规、规章及行业知识培训和学习;加大办案力度、缩短结案时间，要重点处理好韶山中小企业园项目、港越世纪城项目案件、刘志光伪造印章案、醴陵天下城项目纠纷、宁夏佳盛远达项目建设工程承包合同纠纷等遗留问题和案件，维护公司的合法权益;严格按照法律风险防范体系的要求，进一步做好合同评审，提高合同签约及履行质量;继续把好公司对外的承诺书、联系函等文件的法律关;积极开展法律咨询，认真为项目提供优质、高效的法律服务;按时办理印章刻制、发放等工作，加大印章回收力度，做好公章管理台账，并及时录入项目信息一体化系统。

　　(七)切实推进建筑科技创新。充分发挥技术的指导功能，注重科技工作的指导性、针对性、适应性，以市场为导向，以服务施工生产为原则，加快科研成果转换，建立多出成果、早出成果的工作机制;建立科技工作巡检制度，加大专利工法、绿色施工和新技术研究开发;继续加强与外部研发机构、学术平台、技术部门合作，推动产、学、研结合，加快科技成果转化运用;强化BIM技术与企业管理深度融合，完善BIM管理体系和人才队伍建设，探索BIM技术与信息化建设结合新途径;切实推进BIM+应用拓展，助力向建筑全生命周期服务商转型。