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• 发布时间：2017-04-13 19:49
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【概要描述】　　为贯彻落实集团2017年工作会精神，推进公司今年各项重点工作，确保公司稳健快速发展，结合中长期发展目标，围绕今年的各项目标和任务，特制订了2017年的主要工作、主要措施方案及推进步骤。

　　根据公司今年“抢抓机遇、创新转型、升级管理、加速发展”的工作思路以及一届四次职代会暨2017年工作会精神，明确今年工作的重点任务及分工，各部门要对标公司中长期发展目标以及2017年工作任务和时间表，抓紧制定各项重点工作方案并迅速推进实施，做到全年工作早计划、早推进、早落实，确保全年各项经济技术指标及各项重点工作全面完成，推进公司发展再上新台阶，为集团早日实现从中国500强晋升世界500强的战略目标贡献力量。

　　一、创新机制，整合资源开展大经营

　　(一)要确保完成今年经营三大指标。公司新承接施工任务要确保80亿、力争100亿(不含结转量);全年实现预期利润目标不低于3亿;经营地域布局要基本完成。

　　(二)要形成“一建联合”的经营格局。要整合资源，打造“一建联合”的经营格局，延伸产业链，增强服务业主的能力。做好设计院方面的资源整合，并由专人负责跟进【市场经营部牵头实施】;联络和对接金融机构，建立新常态下的战略合作并建立金融政策台账，及时研究分析制定对应措施【投融资事业部和投资公司负责实施】;着手梳理有关社会资源，形成多元化的新型合作【市场经营部负责梳理信息】。

　　(三)要推行多种经营模式。结合公司现状以及建筑行业、集团发展趋势，目前及未来一段时间公司要积极推行以下七种经营模式：一是现代服务模式：即公司和地方政府不再是单个项目的合作，而是采取一揽子的合作，由单个项目向据点经营和经营城市转变。我们可以做项目的前期规划、设计以及项目的辨识、筛选、包装;哪些项目可以做EPC或PPP，我们可以协助或引导政府来实施;我司可以做PPP项目的包装，由公司负责全程包装入库;与政府谈好边界条件，强化银行贷款、信托、基金、融资租赁等方式做引资，以此获得优质的项目;以及还可以引入不需要财政投入的相关社会资源来投资，如私立名校、医院、健康养老等，不仅强化与政府的合作，我司也可获得施工项目。二是公司主权回归的主导模式。这种模式并不是完全公司利益最大化，而是要把管理主权真正收回来，由公司主导项目实施及管控。三是多元化的股份制模式。这种股份制不是唯一的，社会资源等多种形式入股。四是驻点和经营城市的模式。根据公司目前所占有资源和基础管理情况，省内(永州、怀化、湘西)、贵州(凯里、赤水、遵义)作为公司驻点经营第一方阵城市，其次为张家界、郴州、娄底、益阳、湘潭、长沙、株洲。五是全员参与的经营模式。新的经营管理办法要重新修订【市场经营部负责实施】，改变思维模式，明确奖励措施且做到奖励当年及时兑现，鼓励员工多联系引入项目。六是充分借用集团政策的经营模式。七是抓好优势经营(引资经营)、新型经营(EPC及EPC+F经营)、热点经营(PPP模式)三种模式。发展好公司引资建设这个优势经营，今年引资建设项目应占新承接项目的50%以上;发展要与设计院、金融机构充分合作，扩大EPC、EPC+F等新型经营;同时要跟进热点经营，即PPP模式，以及EPC+PPP等组合经营模式。

　　在这里，我们要特别关注国家政策的走向。2016年中央经济工作会对货币政策的基调是“保持稳健中性”，守住“确保不发生系统性金融风险”的底线。央行采取缩减信贷规模，同时加息两条措施，因宏观经济面临下行的压力，加息空间不大，而国企对信贷规模的敏感性远高于对利率的敏感，同时PPP模式从2016年的狂热增长回归稳定发展，从盲目追随向理性选择转换，PPP项目的实施将越来越规范。1月18日，国务院国资委发布了《中央企业投资监管办法〉和《中央企业境外投资和管理办法》，明确了中央企业境内外投资的负面清单，为中央企业投资划红线，监管重点是管投向、程序、风险和回报，以此提高国有资本效率，防止国有资产流失，实现国有资本保值增值。在此情况下，央企对PPP投资划了三条线：一是单个项目投资须在10亿元以上;二是项目建设工程量须在投资总额的70%以上;三是投资基本只到地市一级，县域只做百强县。如中建二局，只做市政，不做房建。中建PPP审核权全数上收至中建总公司审核，这样缩小了PPP项目投资范围，给我司在PPP发展上扩大了空间。

　　二、升级管理，前瞻谋划实现大发展

　　(一)理顺企业治理结构。与中兴公司的分立工作，在9月30日前按集团批复的分立方案推进完成。【企业发改部负责实施】

　　(二)做实注册资本。要适应公司业务迅速扩张的势头，抓好财务队伍及体系的建设工作;今年要推进完成注册资本金注实工作，并力争今年底完成增资;今年授信额度要稳步增长，资产负债率控制在60%以下，并充分利用公司现金流争取银行更多政策支持。【财务资产部负责实施】

　　(三)快速推进投融资工作。投融资工作要做为公司中长期发展以及效益的强力保障，并通过投融资逐步改变经营格局，以投(引)资和金融带动主营业务;要快速推进打造立体综合型金融平台、外部评级、债务发行筹划、实施等相关工作;自主金融平台建设要在3月份完成前期调研，4月份完成制定工作方案，并根据审定的方案迅速予以实施。【投融资事业部和投资公司负责实施】

　　(四)品牌创优谋新高。一是要全方位打造企业品牌：要进一步巩固现有品牌并进行快速提升，生产技术类荣誉要保证省级并提升至国家级【工程管理部及总工办负责实施】;团队和个人品牌要有新的突破，明确目标与责任单位后，由公司主导推进，如五四红旗团委、五一劳模、全国优秀先进工作者、人大代表、政协委员等。二是生产和技术创优【工程管理部及总工办负责实施】：生产部门创优工作要以“3年内力争进入湖南省前10强”为目标，确保公司在传统招投标市场有一席参与竞争之地。创优工作要系统考虑，并具有延续性和持续性，相关策划工作要延伸到2019年。因此，一是要转变思想，不仅横向与自己比，更要纵向与市场标杆比;二是要积极策划和培育目标项目;三是要咬定目标，既定目标要竭尽全力去实现;四是要解放思想，创造性的创优。工程管理部2017年部门考核：培育目标指标在原有基础上提升30%;明确的培育目标项目必须纳入考核范畴;必须推进创造性创优，创优工作每季度考核一次并形成报表，由生产副总与总经理核定。特别强调的是：对经营有影响力的创优均以“指标考核+重大或突出贡献奖励”的方式推进，确保创优指标实现。BIM应用方面，量和面要扩大，并注重实效，目标责任制项目、PPP项目要全覆盖，工作推进情况每季度要通报一次。

　　(五)完善资质体系。紧扣公司大力发展“大市政”产业方面布局，相关资质申报在3月份完成调研，4月份完成并确认实施方案，在取得集团的大力支持下快速推进此项工作，并由总经理办每季度汇报一次工作进展【总经理办牵头实施，工程管理部、总工办、市场经营部协同推进】;其他资质方面，今年要申报环保二级并纳入年度考核指标，启动水利三级资质申报【总经理办负责实施】。

　　(六)全面落实上下联动的绩效考核。实行组织(部门)绩效和员工绩效考核全面挂钩，员工绩效与部门绩效衔接，部门绩效与集团对公司考核挂钩，形成“公司+部门+员工”相互联动的考核模式，一荣俱荣、一损俱损，此项工作在3月份落实完成;改变原有的分公司固定返还管理费的模式，实行对分公司的全面考核与管理费奖励挂钩，并专项研究制定具体方案;积极推进“职业经理人制”，今年在投资公司试点，方案在4月份完成。【人力资源部、企业发改部负责实施】

　　三、强本固基，基础管理要上新台阶

　　(一)深入推进三化管理：集约化、信息化、标准化。

　　集约化工作方面，要推进建立公司集采平台，将上下游供应商、资金方、劳务方纳入平台，充分发挥集采平台作用，确保项目主材品质，确保合同流、货物流、发票流、资金流一致，有效防范虚开增值税发票，防范税务风险，要在3月份完成调研，4月上旬完成方案制订，4月下旬开始逐步实施【成控部、企业发改部、财务资产部、人力资源部负责实施】;信息化工作方面，要在3月中旬完成调研，4月上旬制订方案并逐步实施【总经理办负责实施】;标准化工作方面，要在3月中旬完成初期方案，4月上旬确定标准，4月下旬进行宣贯，5月份在公司全面推进实施【总经理办负责实施】。

　　(二)建立以效能监察为主导，涵盖成本、制度、执行与管理的全系统大监管体系。要真正充分运用效能监察审计的成果，效能监察、审计整改不到位的，考核绩效不签字;考核要注重事前指导和服务，做到项目全覆盖，并在3月份完成资料的整合工作。【纪检监察部负责实施】

　　(三)试点成立有绝对主导权的分支机构。从中方项目开始试点，制定人员及机构设置、分支机构管理和考核的具体方案，通过实施该项目，达到四出(出模式、品牌、团队和效益)的目的。【企业发改部、人力资源部负责实施】

　　(四)推行实效性培训。要制定年度教育培训计划，打造分期、分类的公司内部培训，同时培训要由数量型向实效型转变。【人力资源部负责实施】

　　(五)建立以制度为权威与保障的“三统一”管理体系。由公司党委书记牵头，在3月份完成三统一(权利、义务、责任)的管理体系。【公司纪委负责，纪检监察部、总经理办负责实施】

　　(六)健全党工团基层组织建设。党工团组织体系要在公司全覆盖，成建制的分支机构和1亿元以上的项目要同步设置。【党委办、总经理办负责实施】

　　(七)改进内部工作氛围。要努力提升公司整体工作氛围，调动干部职工干事创业的激情，提升工作效率和质量，形成事事有人管，人人想干事的格局。【总经理办负责强化工作督导与执行力，企业发改部、人力资源部负责考核】