2017年工作思路：立足新形势新任务，深入贯彻落实党的十八大以来形成的国家治理及社会发展重要战略、方针，准确把握中央及省委经济工作会议精神，稳中求进，精准发力，坚持“创新创效创优”的工作总要求，以“抢抓机遇、创新转型、升级管理、加速发展”为工作思路，深入落实“一体两翼”战略，持续推进公司商业模式调整升级，抢抓PPP、县域经济、“大市政”等投资热点和行业焦点，扩大经营规模，做实内控风控，提升单位产值和效益，让职工共享发展成果，构建和谐、阳光、包容、自信的企业文化，推进公司科学跨越发展。

　　(一)深化改革，向机制创新要活力

　　推进项目管理模式转型。要把项目管理模式转型作为公司商业模式转型升级的突破口和关键手，坚决取缔项目承包和挂靠，新承接项目均要按集团目标管理和股份合作制两种项目管理模式落实。公司及分公司两级经营部门在项目拓展前期，要和合作伙伴沟通公司政策，坚守经营底线，确保转型取得成功。要深入总结目标责任制项目的经验，制定公司项目目标责任制管理办法，建立湖南一建特色的项目管理模式，并在公司全面推广。

　　探索职业经理人制试点。今年要在新设立的分公司试点职业

　　经理人制度，更好发挥企业家作用，进一步健全分公司治理结构，按市场化原则确定薪酬，经营业绩和薪酬水平与市场对标，引导经营者向注重业绩发展转变，把市场基因植入企业治理中，增强企业管理活力和血性。

　　妥善处理历史遗留问题。各遗留问题项目处置小组一定要加大工作力度，加强与各项目业主、诉讼相关方的沟通、协调，依法维权，确保国有资产不流失，体现公司的责任和担当;按照集团要求，认真推进与湘安中兴公司的分立，妥善处理资质划分问题，争取政府部门政策支持，今年重组进程要有突破，彻底斩断制约发展的体制障碍。

　　(二)提质经营，向质量发展要效益

　　力推投资经营。进一步转变以往单纯做项目施工的思路，要整合资源，强化服务意识，公司要往现代服务业、综合服务商方向发展，做政府购买服务的优质提供者。政府购买服务类产品，要从城市规划、设计、运营等方面提供全方位优质服务，帮助地方政府进行项目的辨识、筛选和包装，其中医院、教育等纯公共类产品，只要有好的政策，我们要奋力争取。今年要做实湘建投资公司，集中力量打造立体的综合型金融平台，与基金公司合作共设平台或打造自主融资平台，强化造血功能，以投资带动主业发展;要做优市场经营部，整合经营网络和各方资源，增强总揽公司经营的能力。今年末公司注册资本金要争取提升至5亿元，为投资经营赢得融资空间。

　　深化据点经营。要由单个项目拓展提升到据点经营城市，不能再是打一枪换一个地方的“游击战”，要组织有资源的城市落地攻坚，做区域经济的深度参与者以及城市的策划师、运营商和管理者。经营城市必须由公司来主导，扎根当地，通过成立SPV公司、指挥部或项目管理中心，作为公司的分支机构来培养和交流人才。据点经营要延伸与地方融资平台公司的深度融合，公司与地方平台公司组成联合体，开辟新的融资渠道，形成战略联盟，进而实现融入当地市场。国家的“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带建设以及湖南的“一核三极四带”建设中有市场资源、有重大政策落地的城市，是我们据点经营的重点。今年要由公司主导，重点抓两到三个城市据点，以点带面、全面推广。

　　聚焦专业经营。专业化是市场需求发生变化后行业发展的必然趋势，瞄准专业市场能够开辟我们的第二战场，从细分市场领域取得快速突破。房地产投资热潮后，基础设施投资是未来的投资重点，把“大市政”产业作为第二主业方向，大力拓展市政及配套的园林绿化、水利、综合管网等项目，紧抓海绵城市、智慧城市、特色城镇、美丽乡村、慢行系统等新契机。今年起要集中力量全面强化产业能力，从资质等级、专业人员、技术积累、服务创效等方面升级，形成较强的经营、策划、实施能力。可通过兼并重组市场上有资源、轻资产、有人才的专业公司，补强发展短板，快速扩大市场规模。

　　巩固传统经营。公司发展要保持一定规模，树立市场地位，传统的招投标市场就必须抓好、抓实。必须看到我们与集团其他土建公司的差距，多措并举提升省内竞标排名。省内要在长株潭市场，尤其是长沙市场取得突破，省外要重点开拓具有良好合作基础的市场。加强对各分公司经营业务的有效指导和信息分享，帮助做强各区域市场，规范经营行为，树立源头经营的理念。今年要筹备成立风险评估委员会，对预期风险较大的项目提交委员会审议，对管理不完善的分公司和合作伙伴我们要坚守经营底线。

　　(三)升级管理，向内部运营要效能

　　推进集约化管理。全面对接集团“基础管理年”活动，实施集约化管理，推进管理的标准化、信息化和制度化，在全司上下统一管理语言，形成尊重制度、严格执行的管理文化。总经理办公室要牵头制定出系统的标准化实施方案，规范项目现场形象、企业文化、员工行为、办公6S管理、质量安全认证、效能监察等工作，能够形成标准化流程的管理、经营及员工行为均进行提炼，各责任部门要切实履行执行责任。要拥抱新技术，融合信息化带来的管理变革，建立公司信息中心，搭建实用性强的OA平台，实现文件、会务以及基本管理流程的线上办理。顺应国家及行业政策调整，修订生产、经营、财务等基本制度，今后制度建设一定要及时跟进行业及国家政策的调整，确保制度的有效性。董监办、党委办、总经办要加强各类会议部署工作、决议落实情况的督办，执行力建设要纳入部门年度考核指标。

　　完善绩效考核管理。对分公司考核要强化结果和业绩导向，向效益和管理指标倾斜，以效益和对公司的价值贡献度为主要考核依据，带动分公司做实管理、提升效益，同时各部门要加大对分公司管理职能培育的支持和指导。优化部门关键绩效指标，指标更注重实效，提升考核精准度，并强化考核结果的应用，今年部门绩效工资与考核结果严格挂钩，增强激励作用，鼓励部门提升履职能力、自主管理创新，主动对接集团及行业标杆企业。对员工的考核要以对公司的价值创造为根本，鼓励广大干部员工做有价值的事，做事要有价值，不做无用功，提升工作主动性，激发干事创业的激情和活力。

　　推动管理主权回归。彻底转变过去联营挂靠的定式思维和传统观念，力推公司管理主权的回归，强化总部管理，打造绝对主导的分支机构。要规范分公司管理，分公司是公司的派出组织，其经营管理要在公司授权体系下规范运营，并接受公司总部监管和业务指导，今年要按集团要求清理和整顿分支机构，提升利润增值和业务执行能力。国有资产意识要回归，分公司收取项目管理费所形成的资产，均属于国有资产，其资产分配要经公司审批许可，同时项目对资金只有运营权，而没有投资权和分配权。项目资金要合法收支，项目收入要合理，严禁资金体外循环，项目支出均要有发票和规范的审批流程，并按集团要求严格推行采购招标制。要依法纳税，所有项目的个人所得税要在当地税务部门全员申报，这是企业经营的责任和法律底线。财务职能意识要回归，强化监督、控制职能，不折不扣推进委派会计制度，从根本扭转项目财务管理边缘化的乱象。成本控制意识要回归，以施工预算和项目目标成本为基础强化项目成本控制，在各项目推行人材机控制清单和台账管理，严防虚报、谎报材料款，确保项目经济效益。

　　推进财务管理创新。财务管理创新是在现有法律、规章框架下优化措施，提升财务绩效。一是创新资金管理，推进内部银行银行化，打通资金通道，一方面降低利率，另一个方面给分公司授信，为项目提供更多资金支持;二是创新财务管控，推进公司和分公司财务交叉稽核，财务检查季度化，实现社会保险费应收尽收;三是用人机制创新，继续推进分公司财务部长竞聘，不拘一格降人才，给年轻人提供发展平台;四是税务管理创新，在项目承接3个月内对目标责任、目标成本一并开展税务筹划，并进行管控，确保税收与成本同步;五是财务清算与分配创新，目标管理和股份制项目完工后立即组织清算，分配方案报公司审议后再执行，一定要坚持这条管理红线。

　　深化成控审计工作。成控管理要做到分公司和项目全覆盖，继续推进分公司全面成本控制，扩大分公司成控体系试点范围，推行项目成控管理，并搭建交流平台，定期组织学习，推进制度落地。各分公司和项目要严格执行成控体系，在所有项目严格实施预算、目标、实际成本三算对比，项目预算成本要与目标管理成本基本一致，不能超越预警红线，成控与NC系统对接。强化分公司和项目成控制度和人才队伍建设，提升项目成本管控意识。审计工作要从经济审计向管理审计转变，强化过程审计和内控审计，注重合规性审计，审计结果作为项目借款、综合考核的主要依据。要分专业推进集采平台建设，建立材料设备供应商库，健全运行制度和管控流程，为项目生产降低成本，提高主材品质。

　　倾力项目基础管理。建立以效能监察为主导，成控、法制参与的项目监管体系，特别注重管理行为和流程的合法、合规性建设，减少随意性，逐步将项目管理能力和现场形象提升至集团中上游水平。对标“四库一平台”建设，建立质安管理委派制，加强分支机构质安管理，定期考核项目管理团队骨干人员。抓好施工组织设计、专项施工方案的审批和现场落实，加强对重大危险源的指导，从源头打牢质安基础。继续深化落实集团“五个标准化”管理，抓好企业文化手册、现场文明施工标准化图集、项目监督管理手册和安全质量标准化图集的落实，工作要前置，交底要细致，过程要监控。今年要定期开展内部优秀项目观摩交流活动，及时推广优秀经验和新技术、新工艺，同心协力促进项目管理提质、增效。

　　优化人力资源团队。人力资源管理要继续调结构、强培训、重考核、提服务。在去年的基础上继续加大全员竞聘上岗力度，逐步实现公司管理岗位的竞聘上岗，增强员工紧迫感、危机感。继续做实做细“双导师制”，开展优秀师徒经验介绍，树立成才标杆。根据公司发展实际，建立自营项目人才库、项目经理管理团队、中层后备干部人才库、分公司工程技术人员人才库。适应公司业务转型升级需求，加大投融资等创新型业务高端人才、有丰富行业经验的职业经理人的引进。通过限时取证、完善岗位津贴等举措，逐步实现关键岗位人证统一，提高人证相符率。面向公司转型升级需求，分层次建立培训体系，打造真正意义上的“内部培训”：初级管理者培训要侧重专业能力提升，抓好入职培训、岗前培训，击碎“新秀墙”，缩短成长期;中级管理者要开展目标管理、团队建设培训，提升带团队能力、干事业热情;针对高级管理者开发领导力培训等。

　　持续推进科技创新。科技创新是我们的短板，要加强与高校的合作，增强研发能力。总工办要加强各单位工法写作的指导，提升工法编写整体水平。抓好BIM平台建设，继续采用固定站+流动站的形式，在重点分公司和项目推广，要先培训、再设站。创造条件在基础较好的重点项目推广绿色施工和新技术应用，提升产品科技含量。

　　深入开展法制监察。要继续强化法制监察工作力度，加大对项目生产、经营行为的监察。对照住建部118号文件精神，在全司项目继续开展效能监察工作，落实监察手册要点，做到工作标准化、制度化。加大办案力度，缩短结案时间，妥善处理好公司遗留案件，维护公司合法权益。严格按照法律风险防范体系的要求，做好合同评审并加大评审力度，提高合同签约及履行质量。继续加大推进诚信合规工作力度，确保在各项目落地，抓出实绩。

　　(四)从严治党，向党建思政要保障

　　全面落实从严治党责任。深入贯彻落实党的十八届六中全会精神，推进党建工作与生产经营深度融合。公司各级党组织要坚持从严治党、思想建党、制度治党，聚精会神抓好党建工作。各级党组织负责人要切实履行党建工作第一责任人职责，领导班子其他成员要切实履行“一岗双责”，结合业务分工抓好党建工作。

　　全面加强党风廉政建设。切实将党风廉政建设的各项要求融合到公司日常经营管理之中，强化制度防腐，逐步构筑起党风廉政建设与企业经营管理风险防范有机结合的专项预防体系。公司纪委要充分发挥监督责任，进一步加强对公司各级领导人员和关键岗位工作人员守纪情况的监督，教育引导党员干部树立正确的世界观、人生观和价值观，切实做到守纪律讲规矩。同时要按照集团要求，切实强化项目效能监察检查，以抓项目实施为重点，通过开展增收节支、降本增效的工作，增强效能监察的成效。

　　全面突出文化引领作用。要通过对公司愿景、核心价值观等企业文化概念的提炼，形成较为完整的企业文化理念体系，全面激发员工的使命感和自豪感，每位员工都要成为价值观的示范者和传播者。推进建立学习型组织、培育学习型员工活动，因地制宜，在办公场所、项目部设立读书角、球类、健身等活动设施，倡导学习，以读书月、图书漂流、读书分享或学习讲堂等活动，营造浓郁的学习氛围。结合公司业绩更新公司宣传片及宣传画册等文化和形象载体。大力推荐培育公司典型人物，树立人物品牌，扩大企业社会影响力。利用《湖南一建》报及各类社会媒介，加大对外宣传和推介力度，通过可感、可亲、可传的湖南一建故事，宣传公司品牌和团队。

　　全面发挥群团纽带作用。公司工会要切实加强基层工会组织建设，依法保障职工合法权益，健全劳动关系协调机制，强化企业民主管理，深入开展“工人先锋号”创建活动、“安康杯”竞赛、劳动竞赛、技能比武等群众性活动，搭建职工建功立业平台，营造构建和谐劳动关系的良好环境。公司团委要抓住“三五”“五四”等特殊时期，积极开展“我为公司献计策”、“我与公司共成长”等主题活动，提升团青工作影响力，深化党建带团建，不断加强项目团支部建设，全力打造“青”字品牌。同时还要围绕集团建司65周年积极开展各类文体活动，增强员工的归属感和向心力。