提升管理 整合资源 优化模式 加强管控

　　公司总经理肖杰才作公司2016年工作报告(摘要)

　　2016年工作思路：以党的十八大和十八届三中、四中、五中全会精神为指针，积极落实集团工作部署，坚持“创新、转型、升级”的发展理念，以基础管理年为契机，勇于开拓，大胆创新，在科学管理上狠下功夫，力求达到“管理出成绩、管理出人才、管理出效益”;面对复杂的经营形势，通过系统经营、系统管理两级互补，以点代线、以线带面，将公司资源进行有效整合，扩大省内市场、探索新型市场(如PPP、县域经济、融资代建等)、拓宽资质市场(如环保、绿化等专业资质)、发展资本市场。同时不断优化商业模式、盈利模式，合理平衡公司短期效益和长期发展，为公司“十三五”规划目标的实现开好头、起好步。

　　(一)推进改革改制，为企业积聚发展后劲

　　1、认真贯彻执行集团改革改制要求。一是全力配合集团做好资产清查审计工作;二是根据国家对国有企业改革改制相关要求，尽早做好混合所有制改造的准备工作。公司可以采取引入其他国有资本或各类非国有资本实现股权多元化，也可以以多种方式入股非国有企业，充分发挥国有资本平台作用，并积极探索实行混合所有制企业员工持股。

　　2、完善分支机构管理。一是明确公司、分公司的权限。分公司是公司的派驻机构，在公司的授权范围内从事生产、经营、管理等业务;二是出台新的《分公司建设管理办法》、《分公司考核管理办法》。各分公司要根据新的管理办法，完善分公司的组织架构及各项规章制度;三是充分发挥公司各项政策的激励作用。公司将对有发展前景的分公司，在经营、财务等方面给予全力支持，对市场萎缩、无发展前途的分公司进行撤并。

　　3、做好遗留问题处置。一是要尽快将人民路土地和房屋资产作为固定资产注入公司，将公司注册资本金增至3.5亿元，提升公司市场竞争能力;二是要完成公司与湘安中兴公司的分离工作，推进公司重组进程;三是根据集团精神，合法合规办理园林公司股权退出手续。

　　(二)提升经营品质，确保规模效益稳步增长

　　1、整合资源，全面统筹经营。一是要按照自营项目目标管理制、合作项目股份制的经营理念走自主经营持续发展之路。要继续加大省内项目、大型项目、重点项目的经营力度，整合资源扩大本土市场，树立企业品牌;二是集中公司资源用于规模大、效益好、风险低的项目，主动摒弃低端资质合作，确保公司的资源优势与发展规模相匹配;三是要整合、挖掘现有的社会资源和经营网络，使部门、分公司、子公司与公司形成“合力”，顺利实现项目落地;四是要确保施工主业的基础地位不动摇，加强作为公司第二主业的市政项目的承接，力争非房建专业经营份额达到经营总量的40%以上;五是加大机电安装、钢结构、建筑装饰装修等专业工程项目的承接力度，拓宽经营领域，实现工程专业领域的多元化。

　　2、多措并举，实施战略经营。要强化对区域经营的主动控制权，充分利用区域布局地理优势，主动经营业主、主动对接市场管理主体、主动联系市场投资主体等多种途径，采取融资建设、引资建设、PPP、EPC等多种模式拓宽经营渠道、抢抓市场份额。通过主动提升与地方各政府、市场各主体的衔接力度，与其形成合作共同体、发展共同体，结成优势互补、互利共赢、滚动发展的长期战略合作关系。通过与银行、基金公司、政府的平台公司合作，以股权合作、投融资合作等形式，确保经营工作提质增效。

　　3、紧跟市场，发展特色经营。2016年公司要紧盯国家政策导向和建筑行业发展趋势，利用公司在协助政府融资方面积累的经验和资源优势，在市政基础设施、县域投融资建设板块的项目经营上持续发力，通过二次经营、领导带头经营，主动出击，寻找、承揽风险可预可控的项目，力争实现该版块的经营量不低于30亿元。特别是要把省内的EPC、PPP作为2016年经营投资的主战场，力争BOT领域在集团统筹下全面推进，并取得突破。

　　4、细分市场，创新传统经营。全国建筑市场加快监管与诚信信息系统“四库一平台”建设，大力推进工程质量专项整治两年行动，取消地方保护主义、推动建筑市场统一开放，“营改增”税制改革等一系列组合预示着建筑业正逐步从关系竞争时代进入能力竞争时代。因此，公司必须适应大势，创新经营管理工作，研究新的政策和行业变化给公司经营工作带来的影响，重点关注国家政策导向、投资方向、政府投资重点及市场经济发展热点区域,有针对性的侧重经营。重点加大在城镇化建设、保障性住房、棚户区改造、生态环境、地下综合管廊、海绵城市、智慧城市等国家重要投资领域和民生项目的经营。还要重视“营改增”税收政策对经营工作的影响，重视税收后对企业成本的影响，重视“营改增”工作对项目收款、合作方式的影响。

　　5、严格把关，坚守底线经营。要坚决执行集团对经营项目的管理要求，坚守项目经营的底线与项目管理的红线，确保向两大商业模式(项目目标管理制和项目股份合作制)有效转变。公司将定期和不定期对“破红线”、“越底线”、以及执行118号文件情况进行抽查，严肃追究相关人员的领导责任或主体责任。

　　(三)注重人才储备，打造精干高效企业团队

　　1、优化用人机制。实行内部培养和外部引进相结合的模式，激活既有人才，引进紧缺人才，打造高端人才。抓好导师带徒、社会公开招聘、内部竞争上岗等制度，采取举荐、委托中介机构推荐等方式，大力引进和培养有证、有专长、懂管理、有资源等能力的人员。将员工分为长期员工(公司委派)、阶段性员工(合作伙伴)、季节性员工(劳务员工)三类，进行管控。同时建立后备人才库，选拔一批中青年人才作为培养对象，明晰培养方向，提供锻炼平台，实施轮岗培训，大力交流输送，通过层层推荐、逐级考察，综合考虑公司后备人才队伍的充实调整。

　　2、加强团队建设。全司上下，要解放思想，从宏观角度出发，培育有利于公司发展的五大团队。即：具有战略眼光、乐于奉献的高层领导团队;勇于开拓、社会资源广泛、工作效率较高的经营团队;精于管理，当好领导得力助手的综合服务管控团队;善于当家理财、能力较强的财务团队;精干高效、执行力强的项目管理团队。

　　3、构建培训体系。为满足企业发展需要，继续将员工素质提升作为公司的一项重要工作来抓，且形成常态。要采取灵活多样的培训方式，丰富教育培训内容，加大教育培训投入，建立与决策层、管理层、操作层工作特点相适应的三级培训体系。对管理层加大政策法规、企业管理、专业技术等方面的知识培训力度，对操作层重点加大岗前培训、技能培训和安全培训力度，同时要开展各类专题活动，搭建交流平台，取长补短、开阔视野，努力创造适合各类人才学习、工作、生活的环境，构建成长有通道、工作有平台、事业有前途的人才培养体系。强化培训取证，提升专业队伍的人才总量和质量，全面实施持证上岗，对于项目关键岗位严格落实人证相符、到岗履职。

　　4、完善考核机制。充分调动员工的工作积极性，拟根据集团即将出台的绩效考核办法，结合公司实际，修订与完善考核指标，扩宽考核的深度与广度，优化薪酬结构，加强考核与薪酬的有机联系。通过倡导什么就考核什么，考核什么就推动什么的考核机制与目标，真正发挥出绩效考核的激励效果。

　　(四)狠抓项目管控，实现项目品牌建设全局化

　　1、强化质安管理工作。从明确岗位职责、完善制度建设、强化流程管理等方面，仔细梳理质安管理中的薄弱环节，并加以改进。公司要对项目全面实施质安员委派制，对项目进行跟踪管理。要进一步深入宣传贯彻《安全生产法》，全面开展工程质量治理两年行动，认真查处转包、违法分包和挂靠等违法行为;继续部署落实“四大三基”、“三三重点工作”、“八条断然措施”和以“九打九治”为重点的“打非治违”行动，大力推进安全质量标准化建设，创新项目管理模式，完善安全质量风险防控机制，提升项目标准化管理整体水平。

　　2、工程项目创优全覆盖。一是设立项目创优基金，公司与项目部在签订《内部合同》时应明确质量创优目标;二是公司对设立了创优目标的大中型项目，要通过建立公司与项目部的会谈机制，做好前期创优策划与指导，进行明确定位;要通过开展全覆盖的开工前联合交底工作，切实对项目质量、安全、创优等方面进行全方位交底;要通过在项目实施过程中，加强创优方面的培训教育，在施工过程中给予项目指导和帮助，提高项目的创优意识和执行力，切实保证创优目标的实现，不断提高公司的市场竞争力。

　　3、科技创新助发展。要细化公司级施工技术交底内容，加强对分公司实施的技术指导;要不断完善科技创新的激励机制，广泛调动公司技术人员的积极性，将科技创新目标进行分解，责任到人，并逐步提高公司工程技术人员的创新能力;要选择有代表性项目推广BIM技术应用和施工工法的编写;要继续采用固定站+流动站的教培模式，至少在两个项目和一个分公司组建BIM工作站，人员由公司派驻，项目部和分公司工程技术人员全员参与;要加强公司与分公司、项目的联动，在逐步培育和壮大BIM技术人员队伍的同时，巩固总结BIM应用技能，进一步拓展公司BIM技术应用范围，提高项目管理能力。

　　(五)着力职能建设，提升企业基础管理水平

　　完善机关职能建设。要充分发挥部门间联动作用，全面提升机关部室协作力、工作推动力、管理执行力;要进一步梳理机关部室职能职责，优化人员配置，科学精简工作流程，打通管理经脉;要加快五化(标准化、规范化、清晰化、信息化、品牌建设多元化)建设进程，满足公司管理发展的需求，公司今年要按集团整体部署完成信息化建设硬件平台的搭建;要主动对接集团职能部门，切实将集团管理要求有效延伸到基层。各职能部门要结合实际，拿出具体方案举措，层层推进，确保“基础管理年”活动取得实效。

　　2、发展公司资质体系。一是根据住建部资质换证的要求，切实做好公司的资质换证工作;二是要进一步完善资质体系,提升企业资质水平。今年资质工作要实现“三个确保”、“两个力争”，即确保做好劳务资质、环保工程专业承包三级资质、水利水电施工总承包三级资质的晋升工作，力争做好电子与智能化工程专业承包二级、园林绿化三级专业资质的策划和申报工作。

　　3、夯实财务管理工作。一是要强化财务管控能力。要规范和统一财务核算，提高会计信息质量，加大财务检查力度;要充分提升“ERP”利用率，通过集中财务核算系统、内部管理报表系统和资金管理系统，对所有工程项目的财务状况和项目资金进行实时监控，切实做好财务风险防控;要逐步建立三级预算制度，对公司本部和分公司本部实行费用预算管理制度，对项目部实行收支预算管理制度，并对预算执行进行考核，使预算制度常态化、实效化;二是要拓展金融资本渠道。要根据工作目标统筹授信规模，加强银企合作,走产业资本与金融资本融合之路,积极争取商业银行的综合授信额度,逐步加大贷款融资的比重，今年拟在银行授信突破10亿元，确保经营、生产需要;要着力构建立体、综合的金融“一翼”，启动投资开发工作。拟通过参股基金公司、P2P平台公司、产业基金等形式打通融资渠道，寻求多点支撑，以促进传统施工业务的转型与升级;拟通过并购重组公司，优化公司的产权结构，换取优质资本等，最大限度地寻求资本的增值，使投资业务成为公司新的创效平台和重要的利润来源;三是要积极应对“营改增”。要结合公司实际制定应对方案，建立适应“营改增”的财务管理体系，完善营改增操作的管理机构及人员配备;要规范核算，建立相应的会计核算办法;要加强相关人员的业务培训，掌握“营改增”有关的政策法规和业务操作流程。

　　4、强化成本审计管控。一是要强化内部审计职能和审计权威，要改进审计方法和手段，有效促进审计工作的提质增效;二是要提高对分公司经济效益审计的效率监督，加强对审计结果有效运用，要客观、公正地全面考核和评价各分公司财务状况和经营成果;三是要建立健全公司项目成本控制体系，着力从管理较成熟的分公司及直属项目开始推进成控管理试点，进而在全公司范围内推广;四是对目标管理项目与股份制项目成本控制实施以事前指导、事中控制、事后考核三个阶段全覆盖，及时进行项目过程成本偏差分析，严控项目成本风险。

　　5、加强法制诚信合规建设。一是要强化对各级机构的法制管理，尤其是对印章的管控，要由事后追责向预防转变;二是要加强法制队伍力量，成熟型分支机构逐步建立法制事务管理体系及设置兼职法律事务协理员，对诉讼和非诉讼业务加大处理力度，使法务板块更高效;三是要结合住建部118号文件精神，全面推进落实相关规定，项目签订分包、采购、租赁等合同要采用集团规范性合同文本。在项目合同中，应明确要求若发生争议，由长沙仲裁委仲裁。

　　6、巩固综治维稳工作。一是要加强维稳协调督导，做好隐患排查和矛盾化解工作，落实维稳工作的各项任务;二是要完善“两大机制”，即《应急预案工作机制》和《重大事项社会稳定风险评估机制》，抓好责任落实，稳保大局。

　　(六)发挥党建优势，为企业健康发展保驾护航

　　1、要进一步健全纪检监察组织和党风廉政建设体系。

　　2、要进一步加大宣传工作力度，推动企业文化建设。

　　3、要进一步加强群团工作。